企业全周期股权激励方案！成都市双流区企业不同发展阶段的股权激励方案的选择介绍

小编为大家整理了成都市双流区企业不同发展阶段的股权激励方案的选择详情如下，看完之后如果还有疑问，或是想要了解更多内容，可以直接致电咨询，政策小编在线解答。
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　　初创期

　　创业初期特点

1. 经营风险高

　　作为初创企业，无论是否掌握核心技术，企业在该阶段的经营风险都是最高的。产品初次投入市场，生产规模有限，产品结构单一，成本高而盈利差。同时，仍需大量的资源投入，才能维持其经营。

2. 财务极端困难

　　没钱日子难上难。初创企业的资本主要来源于创业者和一些风险投资人。前面所介绍的两种情况便是最为多见的形式。初创期企业随时存在破产风险，信用低、偿债能力差，资产抵押能力更差。缺乏信用加难觅担保支持，这时企业的融资道路实在是崎岖坎坷。

3. 明天的日子会更好

　　现今，初创企业一般都掌握新发明、新专利或者新的商业模式，能够在未来创造价值，孕育着商机。虽然现阶段投入远大于产出，现金流缓慢且存在巨大经营风险，但正是因为对该企业的良好预期，在市场中仍有不少投资者愿向其抛出橄榄枝。

4. 该阶段企业在财务上采用集权管理模式

　　创业者（主要发起人）是主要投资人，是核心技术所有人，也是企业主要管理人，对筹资、生产和日常财务都要负责，财务权完全掌握在其手中，以便控制企业发展，进行资源配置。

5. 人员不稳定

　　该时期，创始人员极不稳定。企业初创阶段，原始创始人之间更多的是以“义”合而非“利”合，公司各项规章制度尚未建立，经营风险巨大。“理想很丰满，现实更骨感”，残酷的现实很容易打击决心原本就不甚坚定的人，创始人之间也容易有意见分歧，其结果往往是要么创始团队成员出走，要么企业夭折。

　　创业初期的股权激励方案

　　在该阶段，综合考虑，企业选择干股分红的股权激励方式最为稳妥。一则，干股分红操作最为简单，在人力、财力和物力皆不足的情况下，便于操作。二则，干股分红的股份仅享有企业的分红权，不参与企业管理决策，还可以延期支付，可以避免很多不必要的牵绊。

　　限制性股票和业绩股票，等而次之。相比于干股分红，限制性股票可以实现双向限制。对于一般创业企业而言，在巨大的夭折风险面前，限制性股票相对激励价值较低，且操作比较困难，实际效果并不明显，业绩股票同理。

　　赠予股票最次。“得不到的，最珍贵”，在初创期，以赠予股票的形式作为激励很难达到预期效果。企业未来充满不确定性，被激励对象获得感不强。这种方式还可能存在误解，被认为是企业难以为继的救急之法。

　　这里我们需要说明两点。

　　其一，企业初创期的“股票”是一种虚拟形式的股票，并不是上市公司发行、在市场中流通的股票。其具体估值和每股收益情况，可根据企业实际进行计算，限于篇幅，我们这里就不再详细说明了。

　　其二，无论是干股分红、限制性股票还是赠予股票，企业都需有明确的目标，掌握好原则。比如干股分红，在科技型创新企业中，员工以过硬的技术可以获得干股分红；在销售业务导向的企业中，掌握渠道的业务人员可以获得限制性股票等。

　　在此，我们将简单地介绍一些原则知识，便于您把握。

1. 对行业充分了解，掌握行业属性再选择具体方案

　　比如高新科技企业，掌握核心技术和专利是关键。在相对专业的圈子里，一旦获得资金扶持，未来企业增长会比较迅速。如此便应该采用期股或者股票期权的形式，以便长期“套牢”人才。而传统行业，比如快消行业，渠道是关键，这时干股分红、业绩股票则更加合适。

2. 有的放矢，找到关键

　　我们都知道经济学中广为流传的“二八法则”，即组织中最为重要的员工仅是一小部分，约占20%；而80%是次等、非重要的员工。在企业资源严重短缺的情况下，如何发挥激励的最大效果，自然需要找到制约企业发展的关键少数，切不可均分均等。

3. 前有门槛，后有条件

　　在激励方案选择中，股权是手段，激励是核心。无论哪种形式的股权激励方案，其根本点都是实现企业与被激励对象的双赢。“门槛”用来区别优秀和一般，用来赋予被激励者荣耀。人具有多种层次的需求，短期内财务上的需求难以满足时，股权激励的“门槛”作为一种尊重的表现，有其独特的意义。

　　同时也要注意，兑现股票激励方案，务必要在事前制定具有预见性的条件（兑现条件、业绩指标、退出条件、毁约赔付等），白纸黑字，形成协议。无论是对初创期的企业还是对被激励对象，都是一种有效保障。企业可以减少不必要的纠纷，增加对关键人员的控制。被激励对象也可维护自身合法权益。

4. 简单直接

　　企业初创期，管理比较松散，往往一人多能，专业化分工程度也比较低。这个时候，如何攫取外部资源、整合发展是重点。如果股权方案设计得太复杂，除不容易施行外，还会牵扯大量精力，得不偿失。

　　以上原则在企业成长期、成熟期甚至是衰退期，同样具有很好的参考借鉴价值，为了体现其重要性，我们写在前面，之后不再单独设置章节。

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　　成长期

　　企业成长期特点及股权激励方案选择

　　经过初创渡劫般的历练之后，企业进入成长期，该阶段按照其成长速度，我们将之分为迅速成长期和稳定成长期。

　　成长期企业特点

1. 经营风险趋小

　　在迅速成长期，企业基本上拥有了自己的特色产品，并逐渐形成系列，占据了相当的市场份额，消费者对品牌初步认知，企业竞争能力增强，业绩也快速走高。

　　经历迅速成长期之后，企业进入稳定成长期，行业内竞争者做出反应，替代产品出现，竞争变得更加激烈，市场份额增长速度变缓。该阶段，企业基本接近成熟期，在行业内已经确定了比较明确的市场位置。企业为了加速增长，开始寻找新的业务板块，尝试多元化经营。总体而言，企业经营风险逐步降低，上升趋势明显。

2. 财务逐渐宽裕

　　在该阶段，企业财务较初创期明显宽裕，表现出了新的特征，我们在这里从三个方面来介绍。

　　首先，筹资能力提高，融资渠道多元化。随着内外条件所发生的种种变化，企业技术日益成熟，产品得到市场认可，销售量增加。规模生产使单位产品成本下降，企业盈利能力增强。但扩大生产、研发新产品也使企业对资金的需求随之增大。此时，企业已拥有了更好的信用和商誉，议价能力也有所提高。所以，企业可以向银行及市场金融机构进行融资，也可以尝试上市，或者进行股权融资。总之，企业的日子不再过得紧巴巴了。

　　其次，财务政策更加积极。企业经营逐步向好，创业者初尝甜果，成功的喜悦将强烈刺激其冒险精神，表现为企业会采取更加积极的财务政策——提高企业财务杠杆，拉升负债比，以满足企业对资金的强烈需求。在销售方面，企业会放松商业信用限制，提高销售服务或者提成，以加速市场销售，扩大现金流。

　　最后，伴随财务能力的增强，企业内部结构由简单逐渐变得复杂，从单层变为多层。初创期的财务集权不再适宜企业发展，分权治理的模式在企业中开始探索。创业者对企业战略、业务规划及重大事项进行决策，一般从财务开始，经营权和所有权逐渐发生分离。

3. 人员依旧不稳定

　　在该阶段，企业业务虽然增长较快，但是各项管理制度仍然比较简单粗放，岗位和薪酬管理体系尚未健全。在此期间，极容易产生忙闲不均的局面，部分人员薪酬没有达到预期；同时，创始人之间可能会因公司发展方向发生意见分歧，或者因为利益分配“不公”等，造成创始团队人员离职。

　　另外，我们在实践中也发现，不少企业创始人在该阶段自信心极度膨胀，对企业发展过于乐观，对现有员工甚至是原始创业团队采用各种手段，必欲除之而后快，并冠以“自我革命”的名号。这是极端危险的，如此作为，易使企业内部动荡，不利于增强活力，反而容易陷入官僚阶段，甚至使企业进入衰退期。

　　在该阶段，创业激情逐步逝去，企业管理模式正在探索，各项制度规章初建，创业管理团队心理改变，利益诉求多样……种种不确定因素都将直接作用于企业人员。总之，该阶段企业人员仍处于不稳定状态中。

　　成长期股权激励方式选择

　　面对新的局面，企业对股票激励方案将如何选择呢？我们建议如下。

　　第一，对原始创业团队成员需要区分对待。首先，对于能继续参与企业管理、掌握核心技能的创业团队成员，在之前干股分红的基础上，可以执行干股认股，使其在享有分红的同时，参与企业管理和重大项目决策，进一步巩固其对企业的认同感。在实际中不难发现，有些创始团队成员充满创业激情，对未来充满憧憬，但在具体企业管理中，则能力不足。针对这样的成员，在股权激励选择中，则应该以干股分红、虚拟股票、股票增值激励为主，使其享有企业剩余索取权，获得企业发展所带来的经济利益，而不从事企业的具体管理工作。

　　第二，企业处于成长期，达成业绩目标是主线。根据这条主线，我们建议企业选择业绩股票激励方式为最佳。企业制定合理的业绩指标，达成指标，管理者享受由此带来的收益，企业享受增量。

　　第三，股票期权和限制性股票激励也是很好的选择。尤其是对于能力出众、具有企业紧缺技能的核心人员，具有诱惑力的期权和限制条件的设定，对管、留、用这类人才可发挥关键作用。

　　核心技术人员及核心业务人员因掌握企业关键能力而应被着重对待，除薪酬绩效体系外，配合使用限制性股票和业绩股票的激励，能有效调动其在工作中的积极性。核心技术是企业保持竞争力的根基，企业长期保有该项能力、领先其他企业，才能实现核心竞争能力。限制性股票灵活多样的限制条件设置，配合动态的业绩管理，是相得益彰的良策。

　　需要特别注意的是，很多人以为，只有在如BAT这样的互联网科技型企业中，才需要重视技术研发人员，而传统行业则没有必要。但我们并不如此认为，比如下例。

　　某饭店，掌勺师傅做得一手好鲁菜，以葱爆海参和九转大肠享誉京城。一日，饭店老板与掌勺发生口角。掌勺师傅带着几个徒弟愤而辞职，并且另立门户，老顾客纷纷跟随，原饭店日益萧条。

　　餐饮行业是千百年未曾发生巨变的传统行业，同样会面临核心技术人员丧失的危险。

　　对核心技术人员的定位与理解，简单而言，是指那些（个）掌握着企业生存发展的关键能力的人，而不局限在特定行业。这一点，需要您特别注意。

　　对于普通员工，我们这里将补充介绍一种新的股权激励方式——员工持股计划，其是指员工通过购买本公司的股票而享有企业的收益权，分享收益的一种新型制度安排。

　　这里稍做解释一下，员工股票的获得，在实际操作中并不以公司股票上市为前提。可以根据企业盈利情况对股票价格进行估算，而后在企业内部由个人认购，也可以由工会统一认购，选择代表参与企业管理与重大决策。

　　之所以是“制度安排”，主要有以下两个原因。

　　（1）从公司角度而言，该计划目的在于长期激励广大员工参与企业管理，增强创新能力。另外，也能保持人员稳定，增强竞争能力。财务上，可减少企业现金支出，获得低成本资金，减轻企业税费负担，以便在成长期快速扩张。

　　（2）从员工角度而言，员工参与企业管理，分享企业利润，获得个人收益。员工持股计划作为一种企业和员工都可得利的激励模式，需以制度的方式给予保障。

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　　成熟期

　　企业成熟期特点及股权激励方案选择

　　假设一切顺利，企业得以发展，那么企业将正式进入到成熟期。该阶段，企业在经营与财务上将会表现出新特点。

1. 经营风险降低至生命周期的最低点

　　在这里，我们根据其生产规模和内部管理演变为依据，将成熟期再次细化为两个阶段。前一个为成熟前期，后一个为成熟期。

　　在成熟前期阶段，企业尚未脱离家长式的经营管理模式，主营业务相对单一，企业出现分权苗头，但还未形成成熟的经理阶层。此时，企业已经掌握了核心技术，人员储备充足，管理水平提升，市场稳定，依赖其有力的市场地位，通过前向一体化和后向一体化兼并收购，以加强对原料及销售的控制权，形成相对完整的产业链。该阶段，企业具有很强的生产能力和市场竞争能力，经营风险降至最低点。

　　在成熟期，企业尝试多元化经营，建立分厂，设置分、子公司。企业家角色发生转变，从实际掌权人变为“代表人”或“发言人”，职业经理阶层形成，部门专业化水平提升，从集权过渡为分权。企业的集团化和科室专业化，将有利于企业日常业务管理和资源的有效配置。

　　同时，企业进入成熟期也意味着原市场已接近饱和，潜在竞争对手跃跃欲试，替代品成熟。企业出现生产过剩、产能空置的问题，整体效益下滑，内部管理成本增加。这个时候，企业前景看似碧波晴岚，实际已身处险境。

　　总体而言，成熟期的企业具有极高的抗打击能力，经营风险已达极小。

2. 财务积极稳健

　　在该阶段，企业生产技术成熟，市场份额稳定，盈利水平稳定，由主营业务可带来比较顺畅的现金流，资产结构占比合理。同时，也存在一定的潜在风险，比如行业萎缩、政策调整及新科技冲击等，为了规避不可预知风险，企业一般会采取比较积极稳健的投资政策，尝试多元化发展。同时，企业隐性风险逐步显著，毛利下降，市场拥挤，竞争白热化，蓝海演变为红海。为了占据优势，企业一方面追逐规模优势，建立分厂、子公司、分公司，以规模优势和前期积累压制对手。另一方面，企业将鸡蛋分别放在不同的篮子里，多元化经营，进入新的领域，寻找市场蓝海。此时，企业的财务风险会跟随具体经营策略而改变。

3. 人员相对稳定

　　可以说，企业进入成熟期标志着企业进入全盛时期。企业的组织机构健全，科室专业化程度加强，内部层级关系明确，各项规章制度完备，人员队伍趋于成熟。

　　该时期，不同于之前创业导向和以单一业务为主线的特点，企业的组织层级明显。在企业中，很少再出现“一人多岗”，员工分属不同专业科室之中，科室由一般职员和科室管理者构成，科室管理者处于公司中层，属于执行层。

　　职业经理人或者有能力的创业元老们构成核心管理层。在管理层之上，还存在决定公司重大事项的决策层。企业内由分工不同而形成横向科室，由层级关系纵向形成不同级别。

　　由此，成熟期企业的员工队伍出现了迥异的新特点。

1.层级体系明确，专业化分工

　　企业员工队伍分层、分岗管理，纵向分解承接专业任务，而横向交流联络较为缺乏，人员固定在岗位上。基层员工受限于发展渠道狭窄，重复工作的倦怠等多重因素的影响，更易离职，而执行中层与管理层则相对稳定。

2. 形成非正式组织

　　经历长期发展，企业人员因工作性质、职级地位、性格特点等多种因素形成非正式组织。这里需要提醒您，非正式组织是常态，关键是如何管理。

　　情况1，非正式组织所推崇的价值观与企业价值观相冲突。无疑，这将不利于企业指令传达，形成“梗阻”，滞涩企业发展。如果然如此，企业务必尽早发现，尽早处理。

　　情况2，非正式组织成因多样，比如，因企业研发项目而在成员之间形成非正式组织。此时，企业应因势利导，非正式组织不单不会影响企业发展，还可助力增强凝聚力，激发企业活力。

3. 出现“大企业病”

　　随着企业逐渐细化分工，责任分解越来越细，科室内人员关系逐渐由简单走向复杂，科室之间因考核指标的“鞭策”而筑起“部门墙”，跨部门合作变得困难。资源有限，权利争斗逐渐显现，严苛的考核指标造成相互猜忌、责任推诿等非正常状态出现。企业规章制度虽日益完备，实际效果却未见改善，“大企业病”由此加重。

　　正是因为本阶段企业进入了一个重要的拐点期，平静的水面下，潜藏着无数暗流。大舟倾覆，很可能在一夕之间。由于企业发展到此阶段已至“顶峰”，盈利水平处于高点，股价稳定，上升空间比较狭小。无论是股票期权还是期股，都难以实现有效激励，那么就需要将公司治理与激励方案结合起来，用以激发内部活力，实现高位创新。如此，管理者和员工持股成为可行方式。

　　如今，主客观环境已经发生了变化，华为模式具有借鉴价值。但不同行业、不同类型企业盲目套用华为模式，并不能实现企业高位创新。须知，世上没有包治百病的灵丹妙药，如何使用股权激励作为杠杆，协调企业发展、股东权益和员工激励，总需密切结合企业实际。

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　　衰退期

　　企业衰退期特点及股权激励方案选择

　　正如人一样，历经盛年的企业会逐渐进入衰老期，内部缺乏创新活力，官僚主义、本位主义盛行。人们不再关心企业整体效益，而将全部精力放在自身利益上，抢夺组织资源。企业的部门之间推诿责任，员工上升渠道阻塞，士气低落，核心技术、业务人员离职。市场份额逐渐萎缩，新产品或因内部争斗而胎死腹中，或者得不到消费者认同。上市公司股票价格下跌，各项财务指标下滑，盈利减少，负债持续增加，管理人员出现离职。企业持续亏损，破产或被兼并的可能性增大，生存受到严重威胁。

　　这里我们着重介绍一下该时期企业财务的主要特征。

　　在衰退期，企业盈利能力显著下降，并逐渐恶化。研究显示，诸多大企业的衰退消亡和行业周期具有很强的一致性。此时，行业整体萎靡，产品供大于求，大企业倚仗规模优势下调产品价格，行业整体利润空间萎缩，中小企业不得不尽早退缩。为了稳定财务、获得资金，企业放松信用管理，造成应收增加，进而加剧企业坏账损失风险。

　　在衰退期，上市公司会出现股价下挫，进行债权或者股权融资困难，银行信贷收紧，筹融资渠道变窄，现金流转滞涩，企业财务状况持续恶化。企业面临巨大的重组或者被兼并风险。

　　在成熟期，企业一般会尝试多元化经营，探索新的利润增长点，如成功则实现高位创新，失败则跌入衰退。此时，剥离不良资产，主动收缩业务，进行资产重组或者被接管，可使企业短期延缓衰退，以便另寻机会进入新产业。

　　而上市公司同时受到业绩和证券市场的双重压迫，管理层为迅速扭转局面，更加倾向于重组和兼并。

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