如何设计股权激励？湖北省股权设计激励对象，股权功能三要素！

如何设计股权激励？本文整理了有关内容，湖北省的企业朋友可以了解一下，有什么疑问的或者想要做股权设计的欢迎致电咨询。

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一、股权功能三要素

我们认为好的股权比例和股份对象组合要满足三个功能，才能使得整体最优：激励性、制衡性和互补性。

1、激励性

根据不同的对象的实际情况分配不同的比例，这一比例应兼顾其激励效果，股份多少尽可能以提高其积极性为目标。比如除了创始合伙人要保持较多的股份之外，还得留出或新增一部分股份给骨干员工，企业必须制定一套股份授予标准并严格执行，达到一定的标准才可授予一定的股份。如果全员持股且不拉开差距，就会成为一种福利，失去其激励性。

2、制衡性

股权的制衡性原则是基于股权对应的权利而言的，普通股权的授予表明企业控制权的稀释，控制权的稀释能避免一言堂独裁式的决策给企业带来重大决策风险。企业章程通常约定了一些重大事项所需要的股权比例，股权比例过大，章程也失去其约束力了。

3、互补性

股权的互补性原则是指同样的股权结构和比例之下，跟谁成为合伙人的问题，企业决策中，除了需要制衡，还需要专业、知识、经验、能力、资源等方面的内容去最大限度给出最优决策。因此，吸引具有这些互补要素的人一起成为股权合作对象，通常也是保障企业良性健康发展的重要一环。

二、股权激励对象的选择

要考虑上述三个功能，根据创始合伙人的实际情况，逐步优化股东结构。企业在发展过程中，通常有如下几种机会可进行股东结构的优化：

1、对外融资

企业成长过程中，越来越感觉到资金对企业发展的阻碍，需要广泛接触金融机构、投资机构及其相关顾问机构，创始合伙人中如果缺乏能足够能力去引进和商谈融资问题，通常需要引进这方面的专业人士，作为高管人员，通常也需要考虑股份对这些专业人才的激励作用，有时也需要成为创始合伙人的一员，共谋后续发展。

同样地，企业对待可选择的投资机构，也需要考虑不同投资机构在资源和能力上跟企业的互补性。有时，选择投资机构背后的资源和深度服务能力通常比获得投资机构的股金更为重要。

2、人才引进

与引进资金类似，引进人才通常更是要针对企业现行薄弱环节来引进。对于高级人才，往往股权的激励是双方最容易引起共识的一种激励方式，风险和收益共担，远比薪酬本身好谈得多。

3、建立企业内部激励体系

企业在发展到一定阶段后，就要逐步开始考虑员工的股权激励问题。对于企业骨干人才，除了可以进入高级管理者、成为企业合伙人的这些具备一定决策权限的人之外，还有大量在某方面表现较为突出的人，基于企业持续健康发展的需要，也需要激励，需要配备一定的股份。这种股权应用主要用的是其激励功能，其制衡和互补功能都很弱。

三、三个功能之间的关系

上述三个功能之间并不是彼此割裂的，有并存，也有独立的情形，根据三个功能的融合程度不同，通常可以将股东分为三个层次：

1、第一层次：核心决策层

同时具备三种功能，股权比例都不低，都有决策权，因而有制衡，要素具备互补，重大事项一起决策，有机会达到最优决策。

通常，企业有动力设计机制去达到最优决策效果，在股权比例不支撑进入核心决策层的情形下，股东之间也可通过签署一致行动协议，共同推举具备互补要素资源的代表进入核心决策层。

也应该认识到，外部董事制度的设计也是为了达到这一效果而安排的，企业和股东内部未必能达到这一状态时，有针对性地寻找外部具有互补性要素资源的人进入核心决策层，也是非常有必要的。外部董事具有外部独立性，通常更能洞悉问题本质，当然，也有无法完全换位到企业所有者的立场思考问题的角度问题，外部董事也需要机制去激励，外部董事的选择及其决策结果也需要多方面去权衡。

2、第二层次：外围决策层

不具备互补性，有一定的股权比例，可以参与决策，能起到一定制衡作用，但在最优决策的达成上并无贡献。外围决策层的存在能起到规避风险作用，一定程度上可以防止核心决策层不顾及中小股东的利益，防止合谋，重大问题上能及时纠偏。

3、第三层次：激励层

仅具备激励性，不互补，也达不到有效制衡的股权比例。授予股权的逻辑是有权分享企业成长的果实，从而激励其努力贡献和工作。

仅具激励性的股权安排，也有很多种应用技巧，有时并不代表实际股权比例的多少，比如通过优先股的结构化设计限制其投票权，通过持股平台的设计，剥夺其直接投票权等等。